[宗庆后] 开明的 “独裁者”

开来明道

开明的 “独裁者” 宗庆后

中金在线 2013-11-09 01:20:14

核心提示：国内500强，自己推上福布斯排行榜首富，宗庆后是如何做到的？

1989年，当宗庆后看上一种儿童保健品时，他果断立项上马，起名“娃哈哈”，并创办杭州娃哈哈营养食品厂。之后仅仅两年的时间，产值就突破亿元大关达到 2.17亿元。随后的时间，宗庆后不断向饮料、矿泉水等相关多元化项目发力。经过20多年的不懈努力，宗庆后分别在2010年、2012年、2013年3 年荣登福布斯中国富豪榜榜首。娃哈哈产值也突破千亿元。
宗庆后把一家频临倒闭的校办企业经营成国内500强企业，把自己推上福布斯排行榜首富的位置，主要靠的是什么呢。
按照宗庆后的说法，主要得之于“集权”管理。饮料是快速消费品，快变是这个行业的最大特点，高效执行力是这个行业取胜的保障。而宗庆后进入饮料行业的 20世纪80年代末90年代初，正是市场消费力旺盛时期，抓住这个利好，企业就能得到快速发展。多年来娃哈哈正是沿用“高度集中的分级授权管理模式”，使 各地生产分公司人、财、物、产、供、销全部由集团统一控制、调度。
这种不是依靠建立规范的现代企业制度的“能人经济”，适合于不太完善、机会多的市场，如果一定要实行规范化管理，一道道程序走下来，就会错过时机。这 种管理模式克服了一些企业做大市场后由于总部管理不到位造成的“冲货”现象、价格混乱现象、经销商压货现象以及由此造成的营销网络被破坏，同时，也解决了 由于人员素质问题造成的销量下降的问题。
意想不到的是，指导宗庆后商战成功的指导思想，竟是他在知识匮乏年代熟读的《毛泽东选集》，他把书中的军事管理思想，活学活用到商战中，成为指导娃哈哈攻城略地、以小博大、从小做到大的致胜法宝。

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扁平而集权的管理构架

娃哈哈集团内部实行扁平化管理，同时又高度集权。从成立至今，娃哈哈一直没有设过副总经理，都是宗庆后直接面向公司各个部门的部长或分公司总经理发布 指令，一锤定音。宗庆后因此被称为“开明的独裁者”，在娃哈哈这个独立王国里，他有“一呼百应”的权威。在企业内部他“事无巨细大权独揽”，很有“大家 长”的作风。宗庆后的“专制”被员工们传得神乎其神，比如，企业发展的初期，买一卷手纸他都要亲自签字，后来，50元以上的花费他要亲自签字。
企业内部不设置副总，总经理之下就是销售公司、市场拓展部、策划部、企管办、生产部、财务部等各部门的负责人，这些人都是“中层干部”，但却直接对宗 庆后负责，接受宗庆后的统一指挥。宗庆后能作为这个庞大系统的指挥中枢，头脑清醒地向他们发号施令，是建立在他对市场的熟悉和判断的基础上，或者说是宗庆 后频繁跑动市场所形成的。
宗庆后每年有200多天的时间在销售一线，和几乎每一个一级经销商保持每年一见的纪录。他亲自撰写的每年100多篇的“销售通报”，看似平常，其实是 他号令三军、要求员工坚决执行的“圣旨”。这份反映销售实绩的销售通报，使公司人、财、物、产、供、销得到合理调配，确保娃哈哈的效益不断提高。这种“头 小尾大”管理体系得以顺畅运作的关键，一是“头”的市场把握力和管理控制力，二是“尾”的执行力。
按照宗庆后的这套管理模式，企业不设副总并不代表没有人行使副总的职能，他只是把这个职能分散到不同环节上而已，主管不同领域的部长在某种程度上其实 就行使着副总的职能，例如管理财务的部长就相当于财务副总，管理生产的部长就相当于生产副总。少了一个中间环节的副总，沟通和决策的效率反而提高了。从另 外一个层面看，企业中少了副总，减少了与企业总经理之间因为权力的争夺而可能导致的内耗。显然，宗庆后不希望企业中出现一个相对强势的副总，从而形成某种 势力，对自己形成“威胁”。
宗庆后的这种“强势”管理，与他早期亲力亲为勤奋苦干的苦行僧式的行为习惯是分不开的。从最初承包校办工厂开始，宗庆后就没有享受过一天轻松。那时 候，他每天骑着脚踏车卖冰棍、雪糕。一个人又当总经理，又当搬运工。娃哈哈能成为饮料巨头，是宗庆后用脚走出来的。他能够把娃哈哈的管理人员、销售骨干以 及分布在全国各地的一级销售经理的工作思路牢牢掌控在手里，避免造成市场失控和混乱的局面。
宗庆后说自己是毛泽东的崇拜者，在他成长的早期读得最多的就是《毛泽东选集》，他对毛泽东的军事理论领悟得如此的深和透，以至于能够把它们移植到企业 的管理上来。在国内众多饮料被“两乐”打败的情况下，娃哈哈能够战胜两乐成为国内饮料巨头，就是宗庆后对毛泽东“农村包围城市”理论的活学活用。在企业由 弱变强的过程中，他用“人定胜天”的思想鼓励自己，并坚信“星星之火可以燎原”。在与外资企业恩恩怨怨的争斗过程中，他说“与天斗与地斗与人斗其乐无 穷”。 在谈到人才战略时，他说“只要有人什么奇迹都可以创造出来”。
宗庆后强调民主集中制，但民主是手段，集中才是目的。宗庆后的勤奋苦干和亲力亲为无疑成为企业站稳脚跟、迅速发展的基石。但他的这种“独裁”作风的结 果是，当企业已经进入稳定发展时期，企业创始人该退出一线管理代之以聘用职业经理人团队时(比如王石、柳传志早已退出一线管理，张瑞敏也宣称将淡出海 尔)，宗庆后却还在选择接班人的问题上倍感纠结。即便到现在，他依然每天工作10多个小时，试图向创业初期那样，站在船头，指挥娃哈哈这艘巨轮驶向未来， 但在家大业大的今天，这种集权的管理模式似乎让他有些力不从心。

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开明而专权的用人机制

招贤纳士，笼络人才是每一个成大业者必须经过的一个环节。这对于凡事喜欢亲力亲为的宗庆后来说也不例外。宗庆后的用人标准很简单，就是勤劳又听话，能 够全心全意效忠娃哈哈的人。在他看来，再能干的人才，如果不能为我所用，那对娃哈哈来讲也是毫无意义。20世纪90年代初，宗庆后因为急于扩大规模兼并杭 州国营罐头厂时，当罐头厂的一些中层干部提出辞呈时，宗庆后毫不挽留地批准了。心已不属于这里，人留着又有何用.
宗庆后的管理团队来自两个渠道，一是企业内部培养，一是社会公开招聘。他将他的管理团队安排到生产、销售、科研、财务、人力资源等各个领域，让他们担 任各个部门的负责人，让他们直接听令于他，因为娃哈哈没有副总经理。宗庆后的逻辑是一个企业必须要有一个强势的领导者，这个领导者必须依靠专制和大权独揽 来镇得住局面，另外，这个专制的领导必须要凝聚各路人才，朝着一个目标奋斗。
为了实现他“专权”的目的，宗庆后用人还有一个特点，就是喜欢任用女性干部。他手下的得力干将大多是女性，因为在他看来，女性心细、悟性高、执行力 强。尤其是在一个强势的男上司面前，女性更容易产生归属心理，比男性更容易领导。这可能和宗庆后凭借2个人、14万元起步打天下有关，因为最初帮他打天下 的两个人都是女性。
尽管宗庆后在管理上很强势，很集权，但“为员工打工”却又是他常说的话。他主张以人为本，充分调动员工的积极性。他提倡“家文化”，让员工以企业为家，让娃哈哈产生凝聚力。他为员工盖房，解决后顾之忧。每年春节他都会到一线看望员工，给员工发红包。
他创业20多年来，几乎没有开除过一个员工。这一点他感到和西方的管理模式不同。他的女儿刚从美国毕业回来时，曾运营西方规范化的管理模式，按照规章制度开除了几名员工，结果被宗庆后批评了一顿。他说，中国人最讲人情世故，只要他真正服你，他就会给你好好干。
从1993年开始，宗庆后就实行全员持股。凡在娃哈哈工作一年且通过考核的员工，都可以购买娃哈哈的股份。宗庆后是这一策略的最大赢家，他把员工的利益和企业的利益捆绑起来，企业的效率也就大大提高了。
统一号令下的“营销网络”
娃哈哈的营销网络是一种“中央集权”下的“蜘蛛网”式的营销模式。是在总部管控下所建立的特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—零售终端这样一种环环相扣的封闭式的蜘蛛网式的营销体系。
这样的网络模式几乎覆盖中国的每一个乡镇。不管你是去到东北边的黑龙江长白山天池、西北边的新疆阿尔泰山，还是去到东南边的海南岛丛林、西南边的青藏 高原，任意走进一家街边杂货店，都会看到货架上赫然陈列着娃哈哈产品。网易创始人丁磊就曾证明，宗庆后把他的娃哈哈矿泉水卖到新疆一个极其边远的小镇。
如果要问宗庆后为什么这么厉害，我们只需知道一个事实，就能知道原因——宗庆后可能是全中国购买地图册最多的人：他除了购买每个省市自治区直辖市的地 图，还购买《高速公路及路网详查》、《中国地理全知道》、《高速公路及城乡公路网地图集》、《实用中国地图集》等地图册，而且每本地图册上都注满了标记。 宗庆后也绝非纸上谈兵，地图上每一个注上标记的地方，全国的每一个乡镇，都留下他的足迹。他每年花大部分时间走访市场，做的是“撒网—修网—固网”的系统 工程。他的目的是要将娃哈哈营销网在修中变大，大而持久。因为这是一种高效集中的市场管理模式，一旦某个环节脱钩，可能会导致崩盘。
正是采用了这样一种牢不可破的营销网络，使娃哈哈这一家校办工厂在1987年脱颖而出，掘得第一桶金;1998年当一批中国传统的“可乐”品牌(重庆 的天府可乐、山东的崂山可乐、河南的少林可乐、北京的昌平可乐)抵挡不住“两乐”(“百事可乐”和“可口可乐”)的夹击纷纷退出碳酸饮料市场时，宗庆后逆 势而为，研制生产出“中国人的可乐”——非常可乐，与“两乐”分庭抗礼，瓜分碳水饮料市场。
爱读《毛泽东选集》的宗庆后正是将“农村包围城市”这一招活学活用，先在三、四线城市发力，最后抢占一、二线城市，让只会在大城市布网的“两乐”望尘莫及，在“两乐”、“水淹七军”的大环境下，成功将娃哈哈推上“中国饮料巨头”的宝座。
不仅如此，因为娃哈哈采取的同经销商结成“利益共同体”的联合销售体系(简称“联销体”)，变一家企业在市场上单打独斗，为上千家企业合力与对手竞 争，大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力。与经销商共创品牌，不仅调动了经销商的积极性，也减少了人员的投入。“两乐”为了垄断中国市场而采取人海战 术，在全国的主要城镇都分设了营业所，营销人员不下5万人，而在宗庆后编织的中央集权式的销售网络模式下，做出相同的业绩仅需要上千人的销售人员。

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周旋外资的“持久”战术

宗庆后苦心经营的业绩很快引来外资的青睐。1996年，当娃哈哈成为中国最大的饮料企业的时候，法国的达能、香港的百富勤很快找上门来希望对娃哈哈投 资，共同做大饮料行业。宗庆后希望用股权换取资金的同时，能引进国外先进的技术和管理经验，于是就同意了。但提出合资的条件是要坚持“四项基本原则”，即 牌子不变、董事长位置不变、退休职工待遇不变、45岁以上职工的岗位不变。因为前两者，每次宗庆后去法国巴黎的达能开高层董事会时，企业总部门前都会升起 一面五星红旗。
然而，宗庆后高兴得太早，他没有想到这场联姻等于“引狼入室”。合资后不仅宗庆后在娃哈哈“专制”式的管理模式一去不复返，而且在日常经营中，超过1 万元的用款，宗庆后都必须向董事会打报告申请。宗庆后与达能合资，原本是想以市场换技术，加快娃哈哈的发展，结果他发现，达能并没有扶持娃哈哈的意思，达 能转向资本市场，原因跟“两乐”一样，不懂中国市场，尤其是二线城市与农村市场，希望通过合资蚕食中国品牌进而找到市场的突破口。
让宗庆后尤为被动的是，与达能共占49%股权的百富勤，竟会在两年后，即在1998年的亚洲金融风暴后，将自己的股权转给达能，使达能跃升为51%的 控股权。这使达能进一步操纵娃哈哈成为可能。与达能整整10年的“同床异梦”几乎将宗庆后及他的娃哈哈打入万劫不复之地。
宗庆后希望通过开展多元化项目解决娃哈哈没有核心技术且单纯依靠营销网络维持利润的问题，然而，他提出的建议都遭到达能的否定：宗庆后想上马碳酸饮 料，立即遭到达能的否定，理由是中国人生产的可乐不可能同“两乐”竞争;达能收购娃哈哈的竞争对手乐百氏之后，就处处打压娃哈哈，甚至用突然降价的方式让 娃哈哈在市场上受挫，目的是让宗庆后屈服;达能掌握着酸奶制品的核心技术，宗庆后想进入奶制品领地，达能却选择和乳制品巨头光明合作而拒绝娃哈哈。
多次遭到达能拒绝的宗庆后，渐渐感到与达能的关系并不是“平等互利”的，更可怕的是，他感到达能只是想通过娃哈哈蚕食中国的饮料市场而并非扶持娃哈哈。
宗庆后是“强势”的，他不可能充当达能一统天下的棋盘上的棋子，他清醒地认识到，与达能的周旋是持久的，但最后胜利一定是属于自己的。最让他庆幸的 是，合资之初他就已经绕开达能，坚持自己投钱用未被收购的5间非合资工厂生产非常可乐。为了避免达能的干预，甚至允许未投一分钱的达能参与进来平分利润， 让达能占尽便宜。正是这样的坚持和容忍，为处处被动的娃哈哈争得一丝主动权利，使宗庆后获得按照自己的思路持续经营、持续盈利的空间，直到实现娃哈哈与 “两乐”分庭抗礼的理想，并将娃哈哈推上国内饮料巨头的宝座。
(作者系北京广天响石企划机构董事长、财经传媒作家)